Marketplace, dropshipping, retail media : ces expressions ont quitté le jargon des start-up pour s’installer durablement dans les comités de direction des enseignes. Et pour cause : à l’heure où la croissance des ventes en magasin ralentit et où la pression sur les marges s’intensifie, ces nouveaux modèles digitaux s’imposent comme des relais de croissance essentiels pour la distribution.
Mais derrière les effets de mode, de quoi parle-t-on vraiment ? Comment ces leviers transforment-ils le business model des distributeurs ? Et surtout : comment les déployer sans dégrader l’expérience client, ni exploser la complexité opérationnelle ?
Cet article propose un décryptage opérationnel de ces trois leviers – marketplace, dropshipping, retail media – avec leurs promesses, leurs limites et les bonnes pratiques observées chez les acteurs les plus avancés.
Pourquoi les distributeurs cherchent de nouveaux relais de croissance
Avant de zoomer sur chaque levier, il faut rappeler le contexte. La plupart des enseignes font face à un cocktail bien connu :
- Un trafic en magasin sous pression, malgré le rebond post-Covid
- Une inflation qui pèse sur le pouvoir d’achat et rend le consommateur plus volatil
- Une concurrence frontale des pure players et marketplaces généralistes
- Des coûts d’exploitation en hausse (énergie, loyers, salaires, transport)
Dans ce contexte, les directions générales cherchent des modèles qui permettent :
- D’augmenter le chiffre d’affaires sans augmenter mécaniquement les stocks et les mètres carrés
- De générer des revenus moins exposés à l’inflation des coûts (modèles à commissions, revenus publicitaires, monétisation de la data)
- De renforcer la fidélité client via une offre plus large, plus personnalisée, mieux adressée
C’est précisément ce que promettent les plateformes marketplace, le dropshipping organisé et les dispositifs de retail media.
Marketplace : devenir plateforme plutôt que simple distributeur
La marketplace, c’est l’idée la plus structurante : passer d’un modèle de distributeur (qui achète, stocke, revend) à un modèle de plateforme qui met en relation clients et vendeurs tiers, en prenant une commission sur les ventes.
Concrètement, une enseigne ouvre son site e-commerce à des vendeurs partenaires, qui enrichissent l’offre sans que l’enseigne ait à supporter le stock. Ce modèle est déjà bien installé :
- Fnac Darty réalise une part significative de son offre en ligne via sa marketplace
- Carrefour, Cdiscount, Leroy Merlin, Boulanger, La Redoute ont tous développé leur propre plateforme
- Des acteurs spécialisés (Mirakl notamment) outillent désormais ces projets à l’échelle internationale
Pourquoi ce modèle séduit-il autant les distributeurs ?
1. Élargir l’offre sans alourdir le bilan
Le premier bénéfice est mathématique : plus de références, plus de profondeur de gamme, plus de niches, sans immobilisation de stock. Sur certaines enseignes, la marketplace représente déjà plusieurs centaines de milliers de références additionnelles, avec des logiques de “long tail” très rentables.
Résultat : l’enseigne devient le réflexe de recherche pour le client, y compris sur des univers où elle n’était historiquement pas légitime. C’est un enjeu majeur dans la bataille de la “top of mind awareness”.
2. Améliorer la rentabilité par un modèle à commission
La marketplace transforme une partie du business en modèle d’intermédiation : l’enseigne prend une commission (souvent entre 10 % et 20 % selon les catégories), sans supporter le risque stock ni certains coûts logistiques.
Ces revenus, relativement peu capitalistiques, sont particulièrement intéressants dans un environnement de marges sous tension. C’est d’ailleurs ce qui fait le succès d’Amazon, où la part de revenus issus des “third party sellers” ne cesse d’augmenter.
3. Tester de nouvelles catégories ou marques à moindre risque
La marketplace est aussi un laboratoire : avant de référencer en propre une nouvelle catégorie, l’enseigne peut l’ouvrir à des vendeurs tiers, mesurer la demande, affiner l’offre, et ne reprendre en stock que ce qui fonctionne vraiment.
Décathlon, par exemple, utilise ce levier pour compléter ses gammes sur des sports de niche, sans diluer son modèle industriel centré sur ses propres marques.
Les points de vigilance côté opérationnel
Le modèle marketplace n’est pas magique. Il implique une série de chantiers très concrets :
- Contrôle de la qualité et de la promesse client : délais, SAV, conformité produit… L’enseigne reste “face” au client, même si la vente est opérée par un tiers.
- Alignement prix / image : une offre trop hétérogène ou des prix incohérents peuvent brouiller le positionnement de l’enseigne.
- Équilibre entre offre propre et offre marketplace : jusqu’où laisser les vendeurs tiers concurrencer les gammes cœur ? Beaucoup d’enseignes imposent des règles de priorité à leurs produits en propre.
- Intégration dans l’omnicanal : click & collect, retour en magasin, fidélité… Les parcours clients doivent rester lisibles, même si le back-office est complexe.
Les enseignes les plus avancées ne pensent plus la marketplace comme un “business à côté”, mais comme une extension naturelle de leur assortiment, avec des règles claires de gouvernance et de pilotage.
Dropshipping : l’extension d’offre sans stockage, mais sous contrôle
Souvent confondu avec la marketplace, le dropshipping est en réalité une logique logistique : le client commande chez l’enseigne, mais le produit est expédié directement par le fournisseur.
La grande différence par rapport à la marketplace : la vente est réalisée par le distributeur en direct (facturation au nom de l’enseigne), qui reste le vendeur légal, mais confie l’expédition au fournisseur. Le client, lui, ne voit pas la différence… sauf si l’expérience n’est pas au rendez-vous.
Un levier intéressant pour certaines catégories
Le dropshipping est particulièrement adapté :
- Aux produits volumineux ou encombrants (meubles, gros électroménager, pièces détachées)
- Aux références à faible rotation, difficiles à stocker dans tous les entrepôts
- Aux extensions de gamme (couleurs, tailles, modèles) qu’il serait coûteux d’avoir en stock
Des acteurs comme Conforama, But, Leroy Merlin ou ManoMano ont largement recours à ces modèles pour proposer des milliers de références supplémentaires sans exploser leurs capacités logistiques.
Les bénéfices côté distributeur
- Réduction du besoin en fonds de roulement (moins de stock à financer)
- Capacité à proposer une large offre web-to-store, y compris pour des produits non présents en magasin
- Mutualisation de la logistique avec les fournisseurs qui savent parfois mieux gérer leurs flux spécifiques
Les risques à ne pas sous-estimer
En revanche, le dropshipping peut vite tourner au casse-tête si la coordination n’est pas verrouillée :
- Maîtrise des délais et de la fiabilité de livraison : un fournisseur en tension logistique, et c’est l’enseigne qui encaisse l’insatisfaction.
- Multiplication des points d’expédition : complexité accrue pour informer le client, gérer les livraisons multiples, les frais de port, les retours.
- Suivi de la qualité de service : le distributeur doit mettre en place des SLA (Service Level Agreements) stricts, des pénalités, des tableaux de bord.
Les enseignes qui réussissent dans le dropshipping ont un point commun : elles gèrent leurs fournisseurs comme de véritables “opérateurs logistiques” partenaires, avec un pilotage précis des performances et une intégration poussée des systèmes d’information (stocks, statuts de commandes, tracking).
Retail media : monétiser l’audience et la data
Le troisième levier, moins visible pour le consommateur mais redoutablement efficace pour le compte de résultat, c’est le retail media. L’idée : permettre aux marques de payer pour mieux s’exposer sur les supports du distributeur (site e-commerce, application, emailings, mais aussi magasin), en s’appuyant sur la data clients de l’enseigne.
Concrètement, cela se traduit par :
- Des bannières sponsorisées sur le site ou l’application
- Des résultats “sponsorisés” dans les moteurs de recherche internes
- Des recommandations produits boostées pour certaines marques
- Des campagnes ciblées via la carte de fidélité, les emails, les pushs mobiles
- De plus en plus : des dispositifs in-store (écrans digitaux, PLV connectée, audio en magasin) intégrés dans des plans médias packagés
Pourquoi les distributeurs s’y mettent-ils à grande vitesse ?
Pour une raison simple : le retail media est l’un des rares postes de revenus additionnels qui ne soit pas directement lié à la vente d’un produit physique. Les marges sont élevées, et la demande des marques est très forte, notamment depuis que les cookies tiers disparaissent et que la donnée “first party” des distributeurs prend de la valeur.
Les grands distributeurs alimentaires (Carrefour, Casino, Auchan, Intermarché, Leclerc), mais aussi Fnac Darty, Cdiscount, Leroy Merlin, ont créé leurs propres régies media, souvent en partenariat avec des spécialistes (Criteo, CitrusAd, etc.).
Les atouts du retail media pour les marques
- Accès à une data transactionnelle ultra-précise (qui a acheté quoi, où, quand, à quel prix)
- Capacité à cibler des audiences très fines (acheteurs récents, prospects, clients en désertion…)
- Mesure directe de l’impact sur les ventes, online et parfois en magasin
Un levier rentable mais à manier avec finesse
Pour le distributeur, le défi est d’arbitrer entre maximisation des revenus publicitaires et préservation de l’expérience client. Trop de contenus sponsorisés, un moteur de recherche saturé de liens commerciaux, et la promesse commerciale s’effrite.
Les bonnes pratiques observées :
- Limiter la part de résultats sponsorisés dans les zones clés (recherche, recommandations)
- Rendre explicite le caractère “sponsorisé” des contenus
- Articuler retail media et stratégie category management : les emplacements publicitaires doivent servir aussi la lisibilité des rayons
- Mettre en place des indicateurs de satisfaction client en parallèle des KPIs media
Des leviers complémentaires plutôt que concurrents
Marketplace, dropshipping, retail media : ces trois modèles ne s’opposent pas, ils se renforcent. Dans les faits, les enseignes les plus avancées combinent ces leviers.
Un exemple type :
- La marketplace permet d’élargir massivement l’offre en ligne
- Une partie des vendeurs de la marketplace est opérée en dropshipping ou en “ship-from-supplier”
- Les marques présentes sur le site, qu’elles soient en stock ou via marketplace, investissent en retail media pour gagner en visibilité
Le site e-commerce ne devient plus seulement un “magasin digital”, mais une véritable plateforme :
- Plateforme d’offre (assortiment élargi)
- Plateforme logistique (modèles de flux différenciés)
- Plateforme média (audience et data monétisées)
La vraie rupture, pour les distributeurs, n’est donc pas seulement technologique : elle est organisationnelle.
Les impacts organisationnels : métiers, gouvernance, culture
Passer à ces modèles implique des transformations profondes :
1. De nouveaux métiers à intégrer
- Équipes marketplace (recrutement de vendeurs, animation commerciale, qualité)
- Équipes “seller support” pour accompagner les partenaires au quotidien
- Régie retail media avec des profils hybrides entre marketing, data et publicité
- Rôles dédiés à la gouvernance data, à la conformité (RGPD, contrats partenaires, traçabilité)
2. De nouvelles interfaces entre directions
La direction commerciale, le digital, la supply chain, l’IT, le juridique, la finance… tous sont concernés. Sans gouvernance claire, le risque est de créer des silos additionnels et des arbitrages permanents :
- Quelle priorité donner à l’offre propre vs. marketplace dans les opérations commerciales ?
- Comment intégrer les vendeurs tiers dans les temps forts (soldes, Black Friday, opérations spéciales) ?
- Qui arbitre les emplacements retail media lorsqu’ils entrent en conflit avec les priorités merchandising ?
Les enseignes en avance nomment souvent un sponsor au niveau COMEX pour porter ces sujets, avec un pilotage P&L dédié et des objectifs clairs par levier.
3. Une culture à faire évoluer
Ce changement de modèle demande d’accepter une part de “perte de contrôle” :
- Contrôle direct réduit sur les stocks (marketplace, dropshipping)
- Coexistence d’offres concurrentes sur la même plateforme
- Acceptation d’un rôle plus “plateforme” que “propriétaire exclusif” de la relation avec le client
Les enseignes qui réussissent sont celles qui acceptent cette évolution tout en gardant une boussole claire : la promesse client, la cohérence de l’enseigne, et la maîtrise des fondamentaux opérationnels.
Comment se lancer (ou monter en puissance) de façon pragmatique
Pour les distributeurs qui n’en sont qu’aux débuts, ou qui peinent à scaler ces modèles, quelques axes concrets se dégagent.
1. Clarifier la vision business avant le choix technologique
La tentation est forte de démarrer par la plateforme (marketplace, adtech, etc.). Mais les projets qui avancent le mieux sont ceux qui ont, dès le départ, répondu à quelques questions simples :
- Quel poids cible de la marketplace dans le CA e-commerce à 3–5 ans ?
- Sur quelles catégories veut-on réellement se renforcer ? Lesquelles restent cœur de métier, en stock ?
- Quel niveau de visibilité maximal est accordé aux contenus sponsorisés ?
- Quels indicateurs de rentabilité suivra-t-on, au-delà du seul chiffre d’affaires généré ?
2. Démarrer par des périmètres pilotes bien cadrés
Plutôt que de tout ouvrir d’un coup, de nombreuses enseignes ont commencé par :
- Une ou deux catégories pour la marketplace, souvent hors cœur de métier
- Un nombre limité de vendeurs triés sur le volet, fortement accompagnés
- Quelques formats de retail media standardisés, faciles à vendre et à mesurer
Ce “sandbox” permet d’apprendre vite, de corriger les irritants (process, contrats, flux logistiques) avant le passage à l’échelle.
3. Investir dans la data et le pilotage
Ces trois leviers ont un point commun : ils génèrent énormément de données. Encore faut-il les exploiter :
- Tableaux de bord unifiés (offre propre + marketplace, stocks + dropshipping, ventes + revenus media)
- Suivi des marges par modèle (vente classique, marketplace, dropshipping, revenus publicitaires)
- Mesure de l’impact sur l’expérience client : NPS, réclamations, avis, taux de retour
Les distributeurs qui industrialisent ces modèles mettent en place des revues régulières, avec des plans d’action concrets (désactivation de vendeurs peu performants, ajustements des règles d’affichage media, renégociation de SLA logistiques, etc.).
4. Travailler avec les magasins plutôt que contre eux
Dès qu’on parle de marketplace, de dropshipping ou de retail media, une question revient : “Et les magasins dans tout ça ?”
Les enseignes qui embarquent bien leurs réseaux terrain :
- Positionnent clairement ces leviers comme des compléments, pas des concurrents
- Font bénéficier le réseau d’une partie de la valeur créée (primes, partage de revenus sur les ventes web livrées depuis les magasins, etc.)
- Intègrent le point de vente dans les dispositifs media (écrans, PLV digitales, opérations drive-to-store sponsorisées par les marques)
L’enjeu est d’éviter de créer un “e-commerce bis” qui vivrait à côté du réseau, sans synergie ni alignement.
Vers un nouveau modèle économique de la distribution
Marketplace, dropshipping, retail media ne sont pas des gadgets digitaux : ils redessinent en profondeur le modèle économique des distributeurs.
On passe progressivement :
- D’un modèle centré sur la marge produits à un modèle mixte produits + services + revenus media
- D’un stock détenu majoritairement par l’enseigne à un stock partiellement porté par des tiers (fournisseurs, vendeurs partenaires)
- D’une relation client “uniforme” à une relation plus fine, plus personnalisée, nourrie par la data
Les enseignes qui tireront leur épingle du jeu ne seront pas forcément celles qui auront la plus grosse marketplace ou la plus grande régie media, mais celles qui sauront orchestrer ces leviers au service d’un triptyque simple :
- Une expérience client lisible, fluide, cohérente entre les canaux
- Un modèle économique robuste, diversifié, résilient face aux chocs de marché
- Une organisation capable d’apprendre vite, de tester, d’ajuster et de scaler sans perdre le terrain de vue
La bonne nouvelle : ces sujets, longtemps réservés aux géants mondiaux, sont désormais accessibles à des distributeurs de taille intermédiaire. La vraie question n’est plus “Faut-il y aller ?”, mais “Comment y aller de façon maîtrisée, rentable et alignée avec l’ADN de l’enseigne ?”.