Moins de trafic en magasin, plus de clics : un nouveau point d’équilibre à trouver
La baisse de fréquentation des points de vente non alimentaires n’est plus un sujet de débat, c’est un fait. Mode, équipement de la maison, culture, sport, bricolage… tous les circuits ou presque voient les visites en magasin reculer, pendant que le e-commerce capte une part croissante de la demande. En 10 ans, la part du non-alimentaire achetée en ligne a plus que doublé en France, avec des pics dans des catégories comme l’électronique, le textile ou le jouet.
Pour autant, parler de « fin du magasin » n’a pas de sens. Les enseignes qui s’en sortent le mieux ne sont pas celles qui opposent physique et digital, mais celles qui repensent radicalement le rôle de leurs points de vente. Moins de mètres carrés de stockage, plus d’expérience. Moins de transactions basiques, plus de services. Moins de passage spontané, plus de visites intentionnelles, préparées en ligne.
Cet article propose un tour d’horizon des leviers concrets que les enseignes non alimentaires actionnent pour transformer leurs magasins face à la double pression de la baisse de trafic et de l’essor du e-commerce.
Repenser le rôle du magasin : du stock au hub de relation et de services
Premier mouvement de fond : le magasin cesse d’être seulement un « point de vente » pour devenir un point de contact, de service et de logistique.
Dans de nombreuses enseignes, on observe trois repositionnements majeurs :
- Le magasin comme showroom : une partie de l’offre seulement est exposée, le reste est proposé via commande en ligne ou en borne. C’est particulièrement visible dans le mobilier, la cuisine, l’électronique, mais aussi dans le bricolage pour les gros volumes.
- Le magasin comme hub omnicanal : préparation des commandes web (ship-from-store), retrait express, retours centralisés. Le point de vente devient un mini-entrepôt urbain, au service du e-commerce.
- Le magasin comme centre de conseil : on y vient moins « chiner » et plus « résoudre un problème » (aménager un studio, équiper un enfant pour la rentrée, préparer un voyage, etc.). Le rôle des vendeurs se déplace du simple encaissement vers l’expertise.
Un distributeur d’articles de sport illustre bien cette mutation : dans ses magasins de taille moyenne, il a réduit de 20 % la surface dédiée aux linéaires de masse pour créer des espaces de test (simulateur de course, zone de tir à l’arc, atelier vélo) et une zone de retrait web ultra-visible dès l’entrée. Résultat : le panier moyen des clients omnicanaux est supérieur de près de 30 % à celui des clients « magasin seul ».
Réduire les mètres carrés de faible valeur et densifier la rentabilité
Avec moins de visites et des coûts immobiliers en hausse, garder la même surface pour faire « moins de chiffre » n’est plus tenable. La question n’est plus : « Comment ramener l’ancien trafic ? », mais : « Comment faire plus de valeur avec moins de visites ? »
Plusieurs enseignes non alimentaires mènent la même réflexion :
- Fermetures ciblées de points de vente structurellement non rentables ou en doublon dans une même zone de chalandise.
- Réduction de surface sur les emplacements surdimensionnés, avec sous-location ou réaffectation partielle (corner d’une autre enseigne, espace de coworking, restauration légère…).
- Arbitrage assortiment : recentrer l’offre magasin sur les gammes à forte rotation et forte marge, et transférer la longue traîne vers le online.
Un acteur de l’équipement de la maison a ainsi réduit de 15 à 25 % la surface de plusieurs magasins périphériques, tout en élargissant son offre web. En magasin, l’espace libéré a servi à créer :
- une zone de conception 3D (cuisine, dressing) avec rendez-vous sur planning en ligne,
- un atelier de démonstration (pose de parquet, installation de domotique),
- une zone de retrait/retours e-commerce structurée.
Le chiffre d’affaires global (magasin + web sur la zone) a progressé, alors même que le trafic en magasin continuait de baisser. La clé : accepter que la performance se mesure désormais au niveau zone + canal, et non plus uniquement à l’échelle du point de vente isolé.
Du « tout en rayon » au magasin orchestré par la donnée
Dans un contexte de fréquentation en recul, chaque mètre linéaire compte. L’époque où l’on empilait produits et références « au cas où » est révolue. La performance magasin devient un sujet de data.
Les enseignes les plus avancées travaillent sur trois chantiers prioritaires :
- Analyse fine des rotations : croisement des ventes magasin, web sur zone, marges, retours, saisonnalité. L’objectif : décider de façon rationnelle ce qui a sa place en rayon, ce qui doit être relégué en réserve, et ce qui doit passer en « web only ».
- Planogrammes pilotés par la performance : la présentation en rayon est ajustée plus fréquemment, sur la base de KPIs clairs (CA/mètre, marge/mètre, taux de rupture, taux de transformation).
- Segmentation des magasins : on ne gère plus tous les points de vente de la même manière. Un magasin urbain très fréquenté mais avec peu de surface n’a pas le même rôle qu’un retail park en périphérie ou qu’un format outlet.
Sur le terrain, cela change le quotidien des équipes. Un spécialiste de la chaussure a ainsi supprimé 20 % de ses références en magasin, en se basant sur l’analyse conjointe des ventes, de la marge et des taux de retour. Les modèles « occasionnels » restent disponibles en ligne avec livraison rapide ou retrait. En magasin, la lecture de l’offre est plus claire, l’encaissement plus fluide, et les vendeurs passent davantage de temps en conseil plutôt qu’en rangement.
Faire du magasin un accélérateur d’e-commerce (et pas un concurrent)
Dès lors que le e-commerce progresse, la tentation peut être forte d’opposer les deux univers. Sur le terrain, cette logique est contre-productive. Les enseignes qui gagnent sont celles qui font du point de vente un booster de performance digitale.
Comment ? En repensant l’expérience client sur tout le parcours :
- Préparation en ligne, finalisation en magasin : prise de rendez-vous (optique, téléphonie, ameublement), pré-sélection de produits sur le web, puis essayage ou test en magasin.
- Click & collect repensé : pas seulement un comptoir discret au fond du magasin, mais un véritable espace d’accueil, avec possibilité d’essayer, de compléter le panier, de bénéficier de conseils.
- Retours en magasin fluides : procédure simplifiée, intégration directe dans le système magasin, reprise intelligente (reconditionnement, revente en corner outlet, don…).
Dans une chaîne de prêt-à-porter, les clients qui utilisent le click & collect génèrent en moyenne un achat complémentaire dans 20 à 30 % des cas, selon les périodes. Là où l’enseigne a aménagé une vraie zone essais/retours, avec des vendeurs formés à la vente additionnelle, ce taux grimpe encore.
Autre levier souvent sous-utilisé : la prise de commande en magasin sur l’offre web (tablettes vendeurs, bornes). C’est particulièrement utile pour :
- les tailles ou coloris indisponibles sur place,
- les produits volumineux ou techniques, que le client préfère se faire livrer à domicile,
- les ventes B2B (associations, entreprises) avec des volumes spécifiques.
L’enjeu n’est plus que « la caisse du magasin encaisse la vente », mais que le client l’attribue à l’enseigne, quel que soit le canal. Cela suppose toutefois de revoir certains systèmes de primes et de pilotage interne, pour que les équipes magasin ne vivent pas le digital comme un concurrent mais comme un allié.
Expérience, services, communauté : donner une vraie raison de se déplacer
Avec une large part du non-alimentaire achetable en quelques clics, il faut une bonne raison pour que le client prenne sa voiture ou le métro jusqu’au point de vente. Le simple accès au stock ne suffit plus.
Les enseignes les plus offensives travaillent sur trois axes :
- Expérience produit : zones de test, cabines connectées, démonstrations, ateliers DIY, parcours immersifs… L’objectif : donner au magasin quelque chose que l’écran ne propose pas.
- Services à valeur ajoutée : retouches, personnalisation, réparation, abonnement, reprise d’anciens produits, diagnostic (santé du pied, posture, éclairage, acoustique…), financement.
- Dimension communautaire : événements réguliers (lancements, séances de dédicace, tournois, cours, conférences), partenariats locaux (clubs sportifs, associations, artisans).
Dans le secteur du jouet, certains magasins organisent des « matinées test » avant Noël, où les enfants peuvent essayer les nouveautés en conditions réelles. Au-delà de la dimension ludique, ces sessions produisent des ventes immédiates, mais aussi des listes de souhaits que les parents (ou grands-parents) retrouvent ensuite en ligne.
Une chaîne de bricolage, de son côté, a multiplié les ateliers techniques (pose de carrelage, isolation, jardinage urbain) animés par des collaborateurs ou des artisans partenaires. Le coût d’organisation est limité, mais ces rendez-vous créent un lien fort avec la clientèle, renforcent l’image d’expert de l’enseigne et génèrent des paniers ciblés.
Revoir les formats : du flagship expérientiel au magasin de proximité logistique
La transformation ne passe pas uniquement par ce qui se fait à l’intérieur d’un magasin, mais aussi par la nature même des formats proposés. Beaucoup de réseaux non alimentaires sortent de la logique du « format unique » pour adopter un véritable écosystème de points de contact complémentaires.
On voit ainsi émerger :
- Des flagships expérientiels dans les grandes villes, où l’on vient avant tout pour découvrir la marque, toucher les produits, assister à des événements, utiliser des services premium.
- Des formats compacts de proximité, recentrés sur les best-sellers et jouant un rôle clé en click & collect et en livraison rapide sur un rayon restreint.
- Des formats spécialistes intégrés dans des hypermarchés ou des galeries marchandes (corners, shop-in-shop), concentrés sur des catégories clés.
- Des points de service sans offre large : atelier de réparation, point de retrait/retour renforcé, espace conseil sur rendez-vous.
Un acteur de l’optique illustre bien cette logique :
- quelques grands magasins « vitrines » dans les métropoles, avec diagnostic avancé, personnalisation, forte théâtralisation,
- des boutiques de taille moyenne en périphérie, orientées volume et prise en charge rapide,
- des corners dans des centres commerciaux et gares, dédiés au renouvellement express et au retrait de commandes en ligne.
Cette granularité permet d’ajuster les coûts, d’être plus proche des bassins de vie, tout en gardant une cohérence d’enseigne grâce à une expérience client omnicanale homogène (prix, services, dossier client unique, etc.).
Former les équipes magasin à un métier qui change
La transformation des points de vente ne réussira pas sans transformation des métiers. Les vendeurs ne sont plus seulement des « exécutants de process » mais des ambassadeurs de l’enseigne, à la croisée du physique et du digital.
Sur le terrain, cela se traduit par de nouvelles attentes :
- Maîtrise des outils digitaux : tablettes vendeurs, consultation de stocks multi-magasins, prise de commande web, animation des écrans et bornes.
- Compétences relationnelles renforcées : écoute, reformulation, conseil personnalisé, gestion des situations complexes (retards de livraison, erreurs de préparation, retours délicats).
- Culture omnicanale : être capable d’expliquer aux clients les différents parcours possibles (livraison, retrait, SAV, personnalisation), sans opposer les canaux.
Un distributeur de produits culturels a lancé un programme interne de « coachs omnicanaux » en magasin : des collaborateurs référents accompagnent leurs collègues sur l’utilisation des outils digitaux, la bonne posture à adopter face aux clients connectés et la valorisation des services. Cette montée en compétence se traduit par une meilleure exploitation des solutions déployées (bornes, click & collect, commandes spéciales) et une baisse des irritants clients.
Au-delà de la formation, la question de la reconnaissance est centrale. Tant que les équipes magasin auront le sentiment que le e-commerce « leur prend des ventes », l’adhésion sera limitée. De plus en plus d’enseignes testent donc :
- des systèmes de primes intégrant la performance omnicanale de la zone,
- des indicateurs partagés (NPS, satisfaction client, taux de service) entre équipes digitales et magasins,
- des parcours professionnels croisés entre fonctions digitales et points de vente.
Mesurer autrement la performance des points de vente
Un des freins majeurs à la transformation reste souvent… le tableau de bord. Si la fréquentation baisse et que l’on continue à juger un magasin uniquement sur son chiffre d’affaires en caisse et son taux de transformation en entrée, il sera difficile de valoriser son rôle dans l’écosystème.
Des indicateurs plus adaptés se mettent progressivement en place :
- CA omnicanal sur zone : ventes web livrées sur la zone, ventes magasin, ventes web retirées en magasin, commandes web préparées en magasin, etc.
- Rôle logistique : nombre de commandes préparées, délai moyen de préparation, taux de service pour les retraits.
- Rôle relationnel : taux de satisfaction client sur les interactions magasin, avis clients, réachat des clients omnicanaux.
- Rentabilité au mètre carré revisité : intégrant la création de valeur globale (vente, services, logistique) plutôt que la seule marge produit.
Cela ne signifie pas que la rentabilité directe du point de vente cesse d’être importante, mais qu’elle doit être lue en perspective : un magasin peut être légèrement déficitaire en caisse tout en étant indispensable pour la conquête et la fidélisation des clients sur sa zone.
Et demain : vers des points de vente encore plus agiles
Les signaux sont clairs : le non-alimentaire en magasin continuera de se transformer sous l’effet combiné de la digitalisation, des contraintes économiques et des attentes clients. Plusieurs tendances se dessinent déjà :
- des points de vente modulables, capables de changer de configuration (et parfois d’offre) plusieurs fois par an,
- une intégration encore plus forte entre logistique urbaine et magasins, avec des systèmes temps réel de pilotage des stocks,
- une montée en puissance de l’événementiel et des services comme leviers de trafic,
- une meilleure personnalisation de l’expérience en magasin, grâce à la data client (dans le respect du cadre réglementaire).
Dans ce contexte, la vraie question pour chaque enseigne n’est plus : « Faut-il garder ou fermer des magasins ? », mais : « Quel rôle assigner à chaque point de contact, avec quels moyens, et comment en mesurer la contribution globale ? »
Les réseaux qui parviennent à répondre clairement à cette question, à la partager avec leurs équipes et à l’incarner dans des décisions opérationnelles (assortiment, formation, services, pilotage) sont ceux qui transforment la baisse de fréquentation en opportunité de réinventer leur modèle.