Inflation alimentaire à plus de 10 % sur certains produits, pouvoir d’achat sous pression, arbitrages de consommation en faveur du hard-discount et des marques de distributeur… Depuis deux ans, les enseignes de grande distribution jouent une partie serrée : comment préserver les volumes sans sacrifier les marges, dans un contexte où chaque centime compte pour le client comme pour l’enseigne ?
Derrière les campagnes “anti-inflation” et les chariots “pouvoir d’achat”, c’est en réalité tout le modèle de la grande distribution qui est en train d’être revisité : construction de l’offre, négociations industrielles, pricing, supply chain, organisation magasin… Tour d’horizon des principaux leviers activés sur le terrain.
Inflation : un changement de règle du jeu durable
Longtemps, la grande distribution a évolué dans un environnement de prix relativement stables, où la bataille se jouait sur la part de marché, l’attractivité des magasins et l’optimisation des coûts. Avec l’inflation, tout a basculé :
- des hausses de tarifs fournisseurs parfois supérieures à +15 % sur certaines catégories,
- des clients ultra-sensibles aux prix, qui comparent, arbitrent, changent d’enseigne plus facilement,
- un mix produits qui se dégrade (bascule des marques nationales vers les MDD et premiers prix), ce qui met sous pression la marge.
Résultat : les modèles économiques construits sur un équilibre relativement stable entre marques nationales, MDD et promotions ne tiennent plus tout à fait. Les enseignes n’ont plus le choix : elles doivent réinventer leur façon d’acheter, de vendre, de s’organiser, pour retrouver des marges de manœuvre.
Nouvelles relations avec les industriels : fermeté, sélectivité et opportunisme
Premier chantier : la relation fournisseurs. L’inflation a rebattu les cartes des négociations annuelles.
Concrètement, les enseignes ont renforcé trois dimensions :
- Une fermeté accrue sur la justification des hausses : demandes de détail par poste (matières premières, énergie, transport, packaging), exigences de transparence sur les coûts. Certaines enseignes se dotent d’équipes d’acheteurs et d’analystes data capables de challenger point par point les argumentaires industriels.
- Une sélectivité plus forte sur les assortiments : lorsque l’industriel impose une hausse jugée excessive, plusieurs enseignes réduisent la largeur de gamme, sortent des références lentes ou redondantes, ou mettent temporairement en retrait la marque au profit d’alternatives MDD. Les “guerres de linéaires” ne sont plus seulement marketing, elles deviennent un outil de pilotage économique.
- Un opportunisme vis-à-vis des PME et des marques émergentes : de nombreuses centrales achats ont accéléré l’intégration de fournisseurs locaux ou régionaux, souvent plus agiles sur les coûts et capables de proposer des prix plus compétitifs. C’est aussi un argument pour soutenir le pouvoir d’achat tout en valorisant le “made in local”.
Parallèlement, les durées de contrat tendent à se raccourcir sur certaines catégories très volatiles (fruits et légumes, produits céréaliers, huiles), pour mieux coller à la réalité des marchés. Les directions achats travaillent de plus en plus en mode “scénarios” : et si l’énergie repart à la hausse ? Et si le fret baisse ? L’objectif : ne plus subir les hausses, mais en reprendre le contrôle dans le temps.
MDD, premiers prix et recentrage de l’offre : la “recomposition silencieuse” des rayons
Face à une clientèle qui cherche des prix bas dès le premier niveau de gamme, les enseignes ont accéléré la recomposition de leur offre. Trois mouvements se combinent.
1. Montée en puissance massive des MDD
Les marques de distributeur étaient déjà un pilier des enseignes. Avec l’inflation, elles deviennent le cœur de la stratégie prix/marge :
- déploiement de gammes MDD “socle” positionnées systématiquement en dessous des grandes marques sur les basiques du panier (pâtes, lait, beurre, conserves…)
- renforcement des segments intermédiaires (MDD cœur de marché) qui offrent un bon rapport qualité/prix, avec un travail marketing plus assumé (packaging, promesses, labels)
- maintien ciblé de gammes premium (bio, terroir, bien-être) mais avec une rationalisation des références moins contributrices.
Pour les enseignes, l’intérêt est double : une meilleure maîtrise des prix de vente publics, et des marges plus pilotables que sur les grandes marques.
2. Retour en grâce des premiers prix
Les gammes “éco” ou “entrée de gamme” ont été remises au centre du jeu. Elles répondent à une partie croissante des clients qui arbitrent désormais à l’intérieur même de leur panier, produit par produit. Sur ces références, le positionnement est clair : prix plancher et coûts maîtrisés. Cela implique :
- des recettes simplifiées,
- des formats optimisés (gros volumes, conditionnements familiaux),
- un packaging minimaliste.
3. Simplification et optimisation des assortiments
La période d’inflation accélère une tendance de fond : la chasse aux doublons et aux “faux contributeurs à la marge”. De nombreuses enseignes passent au crible :
- la productivité des mètres linéaires,
- la rentabilité par référence, en intégrant la casse, les démarques et la logistique,
- l’impact réel sur le panier moyen et la fidélité.
Résultat : certains rayons perdent jusqu’à 15 à 20 % de références, au profit de gammes plus lisibles, plus tournées vers les MDD et les bons prix. Pour le client, l’enjeu est d’éviter l’effet “rayon vide” et de conserver un choix perçu comme suffisant. Pour l’enseigne, c’est une mécanique directe de regain de marge.
Prix et promotions : vers des stratégies plus lisibles et plus pilotées
Historiquement, la distribution française a beaucoup joué sur les promotions massives (le fameux “3 pour 2”) pour attirer le client. Avec l’inflation, ce modèle montre ses limites : le client veut des prix bas au quotidien, pas seulement sur quelques produits stars.
Les enseignes réinterrogent en profondeur leur stratégie prix.
Basculer d’une logique “hyper-promo” à un quotidien plus compétitif
On observe une montée en puissance des approches de type “EDLP” (Everyday Low Price) sur certaines catégories clés du panier. Cela se traduit par :
- moins de promotions événementielles spectaculaires,
- plus de prix nets bas affichés clairement,
- des engagements type “prix bloqués” sur des paniers de produits essentiels.
Ce recentrage permet de lisser les marges dans le temps et de réduire les coûts liés à la mise en place de promotions très complexes (logistique, PLV, surstocks).
Repenser les mécaniques promotionnelles
Pour autant, les promotions n’ont pas disparu. Mais elles se transforment :
- moins d’offres “multi-achat” peu alignées avec les nouvelles pratiques de consommation (ménages plus petits, budgets serrés),
- plus de remises immédiates claires (-34 %, -50 %) et de promos personnalisées via les programmes de fidélité,
- un usage accru des promotions ciblées data-driven : relancer un client sur une catégorie délaissée, renforcer la part de MDD dans le panier, etc.
Certains distributeurs testent aussi des approches plus fines : par exemple, limiter le taux de remise sur les produits déjà très inflationnistes pour ne pas dégrader la marge, tout en concentrant les efforts sur des “produits repères” prix très visibles par les clients.
Magasins, formats et parcours : la “discountisation” assumée
Autre évolution majeure : la façon de mettre en scène l’offre et le prix en magasin. Sous la pression du hard-discount et des clients “chasseurs de bonnes affaires”, de nombreux hypers et supers adoptent les codes du discount, tout en préservant leur ADN.
Des discours prix beaucoup plus visibles
- signalétique “prix choc”, “paniers anti-inflation”, “sélection pouvoir d’achat”,
- zones dédiées aux premiers prix et aux formats économiques,
- mise en avant massive des MDD en tête de gondole et en allée centrale.
Visuellement, certains magasins n’ont plus grand-chose à voir avec ceux d’il y a cinq ans : palettes au sol sur des catégories de basiques, gondoles plus basses pour une meilleure lisibilité, mise en scène des “bons prix” comme des “héros” du magasin.
Des formats plus adaptés aux arbitrages de consommation
L’inflation accélère également la redéfinition des formats :
- les hypers se repositionnent comme des “centres de pouvoir d’achat”, en musclant l’offre non-alimentaire à très bas prix, les corners déstockage, ou les offres “cash & carry” pour les gros volumes,
- les supermarchés de proximité travaillent des assortiments très serrés, avec une part élevée de MDD et une défense agressive des prix sur les produits du quotidien,
- les drives deviennent des terrains de jeu pour des stratégies prix très pilotées : les algorithmes permettent d’ajuster finement promotions, mises en avant et recommandations.
Le fil conducteur : faire du magasin un outil visible de défense du pouvoir d’achat, tout en conservant suffisamment de valeur pour ne pas basculer dans un modèle uniquement low-cost.
Supply chain et coûts opérationnels : la chasse au gaspillage (de temps, de kilomètres, de kilowatts)
Préserver les marges ne peut pas reposer uniquement sur l’offre et les prix. Les coûts opérationnels – entrepôts, transport, énergie, process magasin – sont devenus des chantiers stratégiques.
Optimisation logistique à tous les étages
- Mutualisation des flux : regroupement de livraisons, cross-docking, optimisation du remplissage des camions pour limiter les trajets à vide dans un contexte de coûts carburant élevés.
- Planification fine des volumes grâce à la data : prévisions de ventes plus précises, prises en compte des effets inflation/promo sur les rotations, adaptation des fréquences de livraison par magasin.
- Automatisation ciblée dans les entrepôts (préparation mécanisée, robotisation sur certaines lignes) pour gagner en productivité et réduire les erreurs, tout en absorbant des volumes irréguliers.
Énergie : un poste devenu stratégique
Les hausses de coûts énergétiques ont obligé les enseignes à revoir leur copie :
- accélération du remplacement des meubles froids ouverts par des meubles fermés,
- pilotage plus fin de l’éclairage et du chauffage en magasin et en entrepôt,
- investissements plus rapides dans le photovoltaïque sur les toits de magasins et d’entrepôts, avec à la clé une réduction de la facture mais aussi un argument RSE.
Ici, l’inflation agit comme un catalyseur : des projets d’efficacité énergétique parfois repoussés deviennent soudainement rentables beaucoup plus vite.
Data, digital et nouveaux services : créer de la valeur au-delà du prix
Quand les marges sont sous pression, la question se pose : où trouver de nouvelles poches de valeur ? Une partie de la réponse se joue côté digital et services.
Monétisation de l’audience et retail media
Avec des millions de passages en caisse et de visites sur leurs sites et applis, les enseignes disposent d’un actif précieux : l’attention des clients. Dans un contexte de marges produits grignotées, le retail media (vente d’espaces publicitaires sur les plateformes e-commerce, ciblage d’offres via la data de fidélité, opérations cofinancées avec les marques) devient un levier de plus en plus structurant.
L’intérêt : générer des revenus additionnels tout en finançant une partie des actions prix ou promo affichées au client.
Services additionnels pour fidéliser et mieux monétiser la relation
Plusieurs enseignes développent ou renforcent des offres de services :
- programmes de fidélité enrichis (cashback, remises personnalisées, abonnements à des paniers mensuels, avantages croisés avec des partenaires),
- services financiers (cartes de crédit, facilités de paiement, assurances) générateurs de commissions,
- offres énergie, télécoms ou multi-services portées sous la marque de l’enseigne ou en partenariat.
L’objectif est double : mieux connaître les clients grâce à la data, et créer de la valeur au-delà de la marge purement alimentaire, tout en gardant un discours centré sur le pouvoir d’achat.
Management et terrain : redonner de la marge de manœuvre aux équipes magasins
Les transformations évoquées ne produisent d’effet que si elles sont bien portées sur le terrain. Or, dans un contexte de tension sur les salaires et de difficultés de recrutement, les équipes magasins sont plus que jamais sous pression.
On observe plusieurs évolutions dans le management opérationnel :
- Plus d’autonomie donnée aux directeurs de magasin : capacité à adapter rapidement l’assortiment, les mises en avant ou les horaires d’ouverture en fonction de la réalité locale (profil de clientèle, concurrence directe, pouvoir d’achat du bassin de vie).
- Formation renforcée sur les enjeux prix/marge : comment arbitrer entre casse, démarque, et mise en avant promo ? Comment gérer les ruptures produit dans un contexte d’instabilité des approvisionnements ?
- Communication plus transparente avec les équipes
Beaucoup d’enseignes ont compris que la capacité à expliquer les décisions économiques aux collaborateurs – pourquoi telle référence disparaît, pourquoi tel rayon change d’implantation – conditionne l’adhésion et la qualité d’exécution.
Sur le front RH, certaines enseignes misent aussi sur :
- des dispositifs de partage de la valeur (intéressement, participation, primes liées à la performance magasin),
- des parcours de carrière mieux structurés pour fidéliser des profils clés (chefs de rayon, managers de département, spécialistes e-commerce local).
L’enjeu est clair : dans une période où chaque process est optimisé, la compétence et l’engagement des équipes deviennent des leviers aussi puissants que les algorithmes de pricing.
Une transformation contrainte… mais riche en opportunités
Pressées par l’inflation, les enseignes de grande distribution n’avaient pas le luxe d’attendre. En deux ans, elles ont engagé une refonte en profondeur de leurs modèles :
- relation fournisseurs plus exigeante et plus agile,
- recomposition accélérée des assortiments autour des MDD et des premiers prix,
- stratégies prix plus lisibles, moins dépendantes des promos de masse,
- magasins repositionnés comme “défenseurs du pouvoir d’achat”,
- supply chain et énergie traitées comme des gisements de marge à part entière,
- data, digital et services utilisés pour créer de nouvelles sources de valeur.
Cette transformation n’est pas sans risques : banalisation de l’offre si tout le monde se focalise sur le bas prix, fragilisation de certains industriels, tensions sociales possibles si les gains de productivité ne sont pas partagés.
Mais elle ouvre aussi un champ d’opportunités : réinventer la promesse client autour du “bien consommer au juste prix”, valoriser des chaînes d’approvisionnement plus locales et plus sobres, ou encore utiliser la data non pas seulement pour pousser des promos, mais pour aider les ménages à mieux maîtriser leur budget.
Une chose est sûre : l’inflation a agi comme un puissant révélateur. Les enseignes qui s’en sortiront le mieux seront celles qui auront su transformer cette contrainte en accélérateur de modernisation, en gardant un cap simple : protéger le pouvoir d’achat du client, sans perdre de vue la réalité économique de leurs propres modèles.