Pourquoi la stratégie prix est sous pression comme jamais

Inflation en yoyos, tensions sur les coûts d’énergie, matières premières volatiles, consommateurs ultra-sensibles au pouvoir d’achat : depuis 2022, la variable prix n’est plus un simple levier marketing. C’est un actif stratégique au cœur du modèle économique des enseignes.

Les études consommateurs se suivent et se ressemblent : le prix reste le premier critère de choix d’enseigne, mais il n’est plus le seul. Les clients comparent, arbitrent, changent de circuit, jonglent entre enseignes généralistes, discounters, spécialistes, e-commerce et drive. Et ils n’hésitent plus à sanctionner les marques qu’ils jugent « opportunistes » ou déconnectées de la réalité.

Dans ce contexte, une question revient sur toutes les tables de comités de direction : comment rester compétitif sur les prix sans abîmer son image de marque, ni son P&L ? Autrement dit, comment arbitrer entre court terme (volume, trafic, panier) et long terme (positionnement, valeur perçue, profitabilité) ?

Prix et image de marque : un équilibre plus fin qu’il n’y paraît

Il est tentant de penser « prix bas = bonne image ». La réalité est plus nuancée. Trois perceptions coexistent chez le client :

• Le prix global de l’enseigne : « Chez qui je fais mes grosses courses ? »
• Le prix sur les produits repères : huile, lait, lessive, carburant, smartphone d’entrée de gamme… ceux que tout le monde a en tête.
• Le rapport qualité-prix : « Est-ce que ce que je paie est cohérent avec ce que j’obtiens ? »

Une enseigne peut être perçue comme chère tout en étant objectivement compétitive sur 70 % de ses références… si le client se focalise sur 30 % de produits mal positionnés ou mal mis en scène. À l’inverse, un distributeur peut maintenir des marges confortables sur la majorité de son assortiment, tout en investissant lourdement sur quelques KVI (Key Value Items) qui façonnent l’image prix.

La clé n’est donc pas « être le moins cher partout », mais être crédible là où le client regarde, tout en assumant des niveaux de marge différents selon les rôles de catégories et de produits.

Trois modèles de stratégie prix à clarifier

Avant même de parler d’arbitrage, beaucoup d’enseignes ont intérêt à clarifier le modèle prix qu’elles veulent incarner. En pratique, la plupart se situent sur un continuum entre trois approches.

1. Le modèle EDLP (Everyday Low Price)

Porté historiquement par des acteurs comme Walmart et, en France, par des enseignes très orientées discount, ce modèle repose sur :

• Des prix bas stables toute l’année
• Peu de promotions, mais lisibles
• Un discours de confiance : « pas besoin d’attendre les promos pour bien acheter »

Avantage : image prix forte, gestion logistique simplifiée, lisibilité pour le client. Limites : marges faibles, moins de « temps forts » commerciaux, difficile à tenir si les coûts amont sont trop volatils.

2. Le modèle Hi-Lo (prix hauts / promos fortes)

C’est le modèle dominant en GSA française :

• Des prix de base plus élevés
• Des promotions agressives et fréquentes
• Une animation commerciale forte (catalogues, opérations thématiques, fidélité)

Avantage : création de trafic, capacité à écouler les surstocks, leviers de négociation avec les industriels. Limites : complexité croissante, lassitude des clients face aux « fausses bonnes affaires », risque de diluer la valeur des marques.

3. Le modèle hybride

C’est celui que beaucoup d’enseignes tentent de mettre en œuvre aujourd’hui :

• EDLP ciblé sur les produits essentiels et les MDD
• Hi-Lo sur certaines marques nationales, innovations et saisonniers
• Promos plus courtes, plus ciblées, plus personnalisées via la data

Le sujet n’est pas de « choisir le bon modèle en théorie », mais de l’aligner avec son positionnement de marque, son mix de catégories et sa structure de coûts.

Inflation, shrinkflation, déconsommation : ce qui a vraiment changé

Les dernières années ont profondément modifié les comportements d’achat :

• Hausse de la sensibilité prix : les clients comparent davantage, utilisent les applis, arbitrent entre circuits.
• Déconsommation : baisse des volumes sur certaines catégories, montée du « juste nécessaire ».
• Montée en puissance des MDD : perçues comme bon rapport qualité-prix, notamment sur les gammes cœur et premiers prix.
• Rejet des pratiques jugées trompeuses : shrinkflation, hausses masquées, complexité des promos.

Sur ce dernier point, quelques enseignes ont appris à leurs dépens qu’un gain court terme pouvait détruire de la confiance long terme. Les réseaux sociaux font office de caisse de résonance immédiate : formats réduits au même prix, « offres fidélité » incompréhensibles, arrondis abusifs… autant de signaux qui abîment durablement l’image.

L’arbitrage prix / image de marque se joue donc désormais aussi sur la transparence et la lisibilité : le client accepte de payer un peu plus cher si on lui explique pourquoi, et si l’expérience est au rendez-vous.

Travailler les prix sans casser la valeur : 5 leviers concrets

Au-delà des modèles théoriques, quelles actions opérationnelles permettent de rester compétitif tout en préservant – voire en renforçant – l’image de marque ? Voici cinq leviers observés sur le terrain.

1. Hiérarchiser l’assortiment et les rôles produits

Tout ne se vaut pas en matière de prix. Un travail fin de catégorisation est indispensable :

• KVI / produits image prix : volumes élevés, forte visibilité, connus des clients. Objectif : être très compétitif, quitte à réduire les marges.
• Produits destination : ceux pour lesquels le client vient chez vous (par exemple, l’offre sport chez Decathlon). Objectif : bon rapport qualité-prix, largeur de gamme, innovation.
• Produits de confort / impulsion : confiserie en caisse, accessoires, services. Objectif : marge supérieure, tout en restant cohérent.

Sans cette hiérarchisation, le risque est de « lisser » les efforts et de dépenser des ressources là où le client ne regarde pas.

2. Travailler l’architecture de gamme MDD

Les enseignes qui tirent leur épingle du jeu ont généralement une architecture MDD claire :

• Une gamme premier prix identifiée, assumée, sur les produits de base.
• Une gamme cœur MDD comme étalon du rapport qualité-prix.
• Une gamme premium / spécialisée (bio, local, santé, durable…) pour capter la valeur ajoutée.

Cette segmentation doit être visible en rayon, en marketing et en pricing. Ce n’est pas seulement une question d’étiquettes, mais de promesse : que gagne le client en passant du premier prix au cœur de gamme, puis au premium ? Si la réponse n’est pas évidente, l’enseigne perd à la fois en compétitivité et en crédibilité.

3. Simplifier et assainir la promotion

La période actuelle a vu émerger deux mouvements contradictoires : une inflation des mécaniques promo d’un côté, et une lassitude client de l’autre. Les pratiques qui fonctionnent le mieux aujourd’hui ont quatre points communs :

• Moins de mécaniques, mieux ciblées : 2-3 formats phares au lieu d’une dizaine incompréhensible.
• Des avantages clairs : « -10 % immédiat » parle plus qu’une cascade de points fidélité.
• Une cohérence omnicanale : mêmes logiques en magasin, drive, e-commerce.
• Une personnalisation progressive grâce à la data, pour récompenser la fidélité sans brader systématiquement.

Plusieurs enseignes ont engagé un « nettoyage » de leurs plans promo, avec un objectif simple : faire moins de volume artificiel et plus de marge saine, tout en restant visibles sur quelques temps forts clés (rentrée, fêtes, événements sportifs…).

4. Investir sur la transparence plutôt que sur l’opacité

Longtemps, la stratégie prix a été un exercice de « coulisses ». Aujourd’hui, le discours devient un levier en soi. Exemples observés :

• Communication sur le blocage temporaire de prix sur une sélection de produits du quotidien.
• Mise en avant de la stabilité des tarifs sur certaines commodités malgré la volatilité des coûts.
• Explication des écarts de prix sur le frais, le local ou le bio (coûts de production, rémunération des producteurs, qualité).

À l’inverse, les pratiques de shrinkflation (réduction de grammage à prix constant) ou de complexité tarifaire (frais cachés, options obligatoires en e-commerce, etc.) génèrent une défiance forte, très difficile à rattraper ensuite.

5. Mettre les équipes terrain au centre de la stratégie prix

Le pricing se décide au siège, mais la perception prix se joue en magasin. Les directeurs de magasins, chefs de rayon, conseillers ont un rôle clé :

• Remonter les signaux faibles : produits jugés trop chers, incompréhensions sur les promos, comparaison avec la concurrence.
• Rendre le prix lisible : balisage, cohérence des affichages, explication des offres aux clients.
• Mettre en scène le rapport qualité-prix : comparatifs, mise en avant MDD versus marques nationales, communication sur les engagements.

Les enseignes qui forment leurs équipes aux enjeux prix, et qui leur donnent des marges de manœuvre (par exemple pour résoudre un litige prix en direct) renforcent à la fois leur image de marque et la satisfaction client.

Quand la technologie s’invite dans l’arbitrage prix

Impossible de parler stratégie prix en 2025 sans évoquer la data et les outils technologiques. Bien utilisés, ils permettent d’affiner les arbitrages sans tomber dans le piège du « tout automatique ».

Étiquettes électroniques et réactivité

De nombreuses enseignes ont déployé les étiquettes électroniques, avec trois objectifs :

• Réduire les erreurs d’affichage et les coûts de mise à jour.
• Gagner en agilité sur les ajustements de prix (promo, fin de stock, alignement concurrentiel).
• Préparer des logiques de prix différenciés selon le canal ou l’heure (dans certaines limites réglementaires).

Cet outil est puissant, mais il nécessite un cadre clair : quels produits peuvent varier, à quelle fréquence, selon quelles règles ? Sans cette gouvernance, l’enseigne risque de créer une instabilité prix perçue très négativement par les clients.

Algorithmes de pricing et pilotage par la donnée

De plus en plus d’acteurs adoptent des solutions de pricing dynamique qui intègrent :

• Les coûts d’achat et logistiques.
• Les prix concurrents (scraping, panels).
• Les élasticités prix par produit.
• Les objectifs stratégiques (volume, marge, part de marché).

Ces outils aident à sortir de la politique du « coup de crayon » et des ajustements artisanaux. Mais ils ne remplacent pas la vision : c’est au comité de direction de définir la zone de jeu (niveau d’agressivité, produits sanctuarisés, seuils psychologiques à respecter) et aux équipes revenue management de challenger les recommandations algorithmiques à l’aune de la marque.

De la guerre des prix à la guerre de la valeur perçue

En filigrane, une transformation de fond s’opère : le passage d’une guerre des prix à une guerre de la valeur perçue. Concrètement, cela signifie que l’arbitrage ne se joue plus seulement sur le ticket de caisse, mais sur l’ensemble de l’équation proposée au client :

• Le temps : simplicité du parcours, délai de livraison, temps passé en magasin.
• Le service : conseil, SAV, reprise, garantie, flexibilité.
• La confiance : cohérence des engagements, respect des promesses, gestion des litiges.
• Les valeurs : local, environnement, social, sourcing.

Une enseigne peut donc assumer d’être légèrement plus chère sur certains produits si, dans le même temps, elle enlève des irritants (retours simplifiés, horaires élargis, expérience fluide en caisse) et apporte des bénéfices tangibles. À condition de le rendre visible et compréhensible.

À l’inverse, promettre « les prix les plus bas » tout en multipliant les irritants (ruptures, attente, promos illisibles) revient à fragiliser à la fois l’image prix et l’image de marque.

Quelques questions à se poser pour ajuster sa stratégie prix

Pour les directions générales et directions commerciales, la période actuelle peut être l’occasion d’un recalibrage de fond. Quelques questions structurantes :

• Sur quels produits repères voulons-nous être systématiquement dans le peloton de tête en termes de prix ? Les avons-nous clairement identifiés ?
• Notre architecture MDD est-elle lisible pour le client, en rayon comme en communication ? Où situons-nous vraiment notre cœur de bataille ?
• Nos mécaniques promotionnelles créent-elles encore de la valeur ou entretiennent-elles surtout une dépendance au rabais ?
• Comment intégrons-nous la voix du terrain (magasins, SAV, service client) dans nos décisions prix ?
• Sommes-nous clairs sur ce que nous voulons être : l’enseigne la moins chère, la plus juste, la plus simple, la plus servicielle… ou un mix assumé ?

Répondre à ces questions ne donne pas une grille tarifaire clé en main, mais permet de fixer un cap. Et dans un environnement instable, c’est ce cap qui évite de naviguer à vue au gré des négociations fournisseurs, des comparatifs de presse ou des coups d’éclat ponctuels de la concurrence.

Au final, arbitrer entre compétitivité et image de marque ne revient pas à choisir entre « gagner des parts de marché aujourd’hui » et « préserver sa réputation pour demain ». Il s’agit plutôt de définir, puis de tenir, une promesse prix cohérente avec l’ADN de l’enseigne, lisible pour le client et soutenable économiquement. C’est cette cohérence, plus que le niveau de rabais affiché sur les catalogues, qui fera la différence dans la durée.