Dans les linéaires, elles ne se cachent plus. Bio, premium, terroir, végétal, snacking, entrée de gamme… Les marques de distributeurs (MDD) occupent tous les segments, du premier prix aux références les plus sophistiquées. Longtemps cantonnées à un rôle de “suiveur”, elles sont désormais au cœur de la stratégie des enseignes et rebattent les cartes pour les industriels agroalimentaires.

Que change vraiment cette montée en puissance, au-delà des parts de marché ? Quelles marges de manœuvre restent aux fabricants, qu’ils soient grands groupes ou PME ? Et comment transformer cette pression en levier de croissance plutôt qu’en risque de dépendance ?

Un phénomène structurel, plus seulement conjoncturel

Pendant des années, la progression des MDD a été analysée comme un réflexe de crise : à chaque baisse du pouvoir d’achat, les marques de distributeurs grappillaient quelques points de parts de marché, avant de stagner à nouveau. Ce schéma est désormais dépassé.

En France, les MDD représentent aujourd’hui autour de 35 à 38 % des ventes en grande distribution alimentaire (toutes enseignes confondues), avec des pics supérieurs à 50 % dans certaines catégories (produits laitiers, surgelés, épicerie salée). Dans le hard-discount, les taux dépassent régulièrement 80 % de l’offre.

Trois éléments font de cette progression un mouvement durable :

• la professionnalisation de l’offre MDD (qualité, segmentation, image de marque)
• l’intégration de la MDD comme levier central de rentabilité pour les enseignes
• l’ancrage dans les nouvelles attentes consommateurs (prix, transparence, origine, RSE)

Les MDD ne sont donc plus un “complément” de l’offre, mais un pilier stratégique. Pour les industriels agroalimentaires, cela change profondément la nature de la relation commerciale avec leurs clients distributeurs.

Pourquoi les distributeurs misent-ils autant sur leurs propres marques ?

Du point de vue des enseignes, les avantages de la MDD sont multiples et très concrets.

1. Mieux maîtriser la marge

Sur un même rayon, une référence MDD permet en général :

• une marge brute plus élevée que la marque nationale équivalente
• une capacité plus forte à piloter le prix de vente (et donc l’image prix de l’enseigne)
• une meilleure maîtrise des coûts de production via la mise en concurrence des industriels

Dans un contexte où les distributeurs sont pris en étau entre inflation, tensions sur la loi Egalim et concurrence féroce, la MDD devient un outil de gestion de la rentabilité, pas seulement de différenciation marketing.

2. Se différencier vis-à-vis des concurrents

Les grandes marques nationales sont, par définition, présentes chez tous les distributeurs. Difficile de se distinguer sur des références que l’on partage avec les voisins. Avec leurs propres marques, les enseignes peuvent :

• proposer des recettes, formats, engagements RSE exclusifs
• créer des gammes signature (bio, terroir, “made in France”, anti-gaspi…)
• installer de véritables plateformes de marque (Marque Repère chez E.Leclerc, Carrefour Bio, U Saveurs, etc.)

C’est particulièrement visible sur les segments à forte valeur ajoutée : bio, premium, local, végétal… Là où elles se contentaient hier de copier les leaders, les MDD prennent désormais des positions d’innovateur sur certains marchés.

3. Renforcer le lien avec le client final

Une enseigne peut changer de fournisseur pour une même MDD sans que le consommateur ne s’en rende compte (ou presque), du moment que la promesse reste au rendez-vous. À l’inverse, perdre une marque nationale du rayon est souvent très visible. Cette asymétrie donne mécaniquement plus de poids aux distributeurs dans la relation avec les industriels.

Du côté des consommateurs : prix, mais pas seulement

La montée en puissance des MDD ne s’explique pas que par le pouvoir d’achat. Les comportements d’achat ont évolué.

Un arbitrage prix/valeur plus rationnel

Beaucoup de consommateurs considèrent désormais qu’une MDD milieu de gamme offre un “juste rapport” entre prix, qualité et engagement. Les raisons :

• un niveau de qualité perçu en nette hausse, souvent validé par des comparatifs indépendants
• des engagements affichés sur l’origine, les labels, la composition
• une moindre valeur perçue de certaines grandes marques, jugées trop chères au regard de leur promesse

Autrement dit, pour une part croissante des foyers, la marque nationale n’est plus un réflexe de confiance automatique.

Les MDD surfent aussi sur les nouvelles tendances

On les attendait sur l’entrée de gamme, on les trouve désormais aussi :

• sur le bio à prix contenus (Carrefour Bio, Marque Repère Bio Village…)
• sur le végétal (gammes de substituts de viande, desserts, boissons)
• sur le “local” ou “régional” (Gammes terroir chez Intermarché, U, Auchan…)
• sur les engagements RSE (emballages allégés, filières responsables, anti-gaspi)

Pour les industriels agroalimentaires, cela signifie que les segments de croissance – historiquement investis par les marques nationales – sont désormais aussi des terrains de jeu pour les MDD.

Un rapport de force renversé dans les négociations

La généralisation des MDD a un impact très concret sur la table des négociations entre distributeurs et industriels.

Une arme de pression dans les discussions tarifaires

Pour un distributeur, menacer de déréférencer une marque nationale est plus crédible lorsqu’il dispose déjà d’une alternative MDD sur le même segment. Dans les faits, on observe :

• des exigences accrues sur les conditions commerciales et les remises
• une pression constante sur les hausses de tarifs, même dans un contexte inflationniste
• des arbitrages plus rapides en faveur de la MDD en cas de désaccord prolongé

Certains industriels en ont fait l’expérience de manière spectaculaire, avec des absences prolongées de linéaire largement médiatisées. Mais pour de nombreuses PME, cela se joue dans une relative discrétion : une baisse de profondeur de gamme ici, une perte d’implantation en tête de gondole là… avec des effets réels sur le chiffre d’affaires.

Un risque de dépendance parfois sous-estimé

Pour les industriels très exposés à un ou deux grands clients distributeurs, le basculement d’une partie des volumes vers la MDD peut fragiliser rapidement le modèle :

• sous-utilisation des capacités industrielles
• tensions sur la contribution aux frais fixes
• difficultés à maintenir des investissements R&D ou marketing

Le risque est d’autant plus élevé pour les acteurs dont le portefeuille de marques est faible ou en perte de vitesse. Quand la marque ne “pèse” plus assez dans le rayon, la capacité de négociation se réduit mécaniquement.

Les industriels sur deux jambes : marques propres et MDD

Face à cette nouvelle donne, la plupart des industriels agroalimentaires ont adopté une stratégie hybride : développer leurs propres marques tout en produisant pour les distributeurs en MDD.

Produire pour la MDD : menace ou opportunité ?

Sur le papier, les avantages sont clairs :

• volumes supplémentaires, permettant de mieux amortir l’outil industriel
• sécurisation de plans de charge sur plusieurs années, via les appels d’offres gagnés
• accès à de nouveaux segments de marché sans investissement marketing direct

Mais les risques existent :

• cannibalisation de leurs propres marques par des MDD fabriquées dans la même usine
• pression permanente sur les coûts, avec des marges parfois plus faibles
• forte dépendance à un ou deux clients distributeurs pour une part significative du chiffre d’affaires

De nombreux industriels français ont fait le choix assumé de cette double casquette, en organisant clairement leurs gammes : MDD pour certains segments volume-prix, marques propres pour le différenciant (recettes signature, origine, savoir-faire spécifique).

Repositionner la marque sur ce qu’elle fait de mieux

Quand la MDD monte en gamme, la marque nationale est contrainte de justifier son surcoût. Les axes fréquemment observés :

• innovation produit plus rapide (recettes, textures, formats, usage)
• mise en avant d’un savoir-faire spécifique (exemple : terroir, métier historique, expertise nutritionnelle)
• communication renforcée sur les engagements (filières longues, R&D, impact environnemental…)

En pratique, les industriels qui tirent leur épingle du jeu sont ceux qui acceptent de se poser des questions parfois douloureuses : sur quoi leur marque apporte-t-elle une vraie valeur ajoutée par rapport à une bonne MDD ? Et sur quoi, à l’inverse, la bataille est-elle perdue d’avance sur le terrain du prix ?

Des modèles de collaboration qui se réinventent

La relation distributeur–industriel n’est plus uniquement conflictuelle. On voit émerger des schémas plus collaboratifs autour des MDD.

Co-développement de gammes

Dans certains cas, distributeurs et industriels travaillent ensemble dès la conception des produits :

• brief conjoint sur les attentes consommateur et le positionnement
• développement partagé des recettes et tests consommateurs
• engagements communs sur la montée en puissance des volumes et la durée du partenariat

Ce type de modèle permet à l’industriel de sécuriser à la fois le volume et la valorisation de son savoir-faire, tout en donnant à l’enseigne une MDD à forte différenciation.

Partenariats de filière

Sur les produits frais, les viandes, les produits laitiers ou certaines filières végétales, des partenariats tripartites se structurent :

• distributeurs
• industriels transformateurs
• producteurs agricoles

Objectif : garantir des volumes, des prix et des investissements sur la durée. Dans ces schémas, la MDD devient l’étendard visible d’un travail de filière plus profond. Pour les industriels, c’est une façon de sortir de la logique purement transactionnelle des appels d’offres annuels.

Les impacts sur l’innovation agroalimentaire

La montée des MDD change aussi la dynamique de l’innovation dans l’agroalimentaire.

Qui innove, qui copie encore ?

Historiquement, les grandes marques lançaient, les MDD suivaient en adaptant la copie à moindre coût. Ce schéma reste vrai dans de nombreuses catégories, mais plusieurs évolutions sont notables :

• les délais de “copycat” des MDD se sont considérablement réduits
• sur certains segments (bio accessible, recettes anti-gaspi, formats familiaux), les MDD sont en première ligne
• certaines enseignes se dotent de cellules R&D dédiées à leurs MDD, en s’appuyant sur des panels consommateurs et la data

Pour les industriels, l’enjeu est double : continuer à investir dans l’innovation de marque tout en intégrant, dès le départ, la possibilité d’adapter certaines briques en MDD sans cannibaliser complètement la valeur.

Un partage plus fin des rôles sur le rayon

Sur un même segment, on observe de plus en plus :

• une marque nationale positionnée sur le “leader d’usage” ou le plus fort contenu émotionnel
• une MDD cœur de marché, référentiel prix/qualité
• une sous-marque de distributeur ou une seconde ligne MDD plus spécialisée (bio, terroir, économie circulaire…)

Cette architecture oblige les industriels à penser leur innovation non plus seulement en fonction des concurrents de marque, mais aussi des MDD qui cohabitent sur le même linéaire.

Quelles stratégies pour les industriels agroalimentaires ?

La question n’est plus de savoir si les MDD vont continuer à gagner du terrain, mais comment s’y adapter. Quelques axes stratégiques ressortent sur le terrain.

1. Clarifier son positionnement : marque, sous-traitance… ou les deux

Chaque industriel doit répondre à quelques questions clés :

• Quelle part de notre chiffre d’affaires souhaitons-nous réaliser en marque propre à horizon 3–5 ans ?
• Sur quels segments sommes-nous légitimes pour produire en MDD sans dégrader la perception de notre marque ?
• À quel niveau de dépendance maximale acceptons-nous d’être vis-à-vis d’un distributeur donné ?

Sans ces garde-fous, la tentation est grande d’accepter tous les contrats MDD disponibles… jusqu’au jour où la structure se retrouve trop exposée à un retournement de politique d’enseigne.

2. Investir dans la différenciation de marque

Quand les MDD font “presque aussi bien pour moins cher”, la seule réponse possible n’est pas la promotion permanente. Les industriels performants travaillent plutôt sur :

• des recettes ou bénéfices difficilement copiables (expertise nutritionnelle, technologie, sourcing rare)
• des univers de marque forts, connectés aux usages (snacking, famille, sport, santé…)
• la pédagogie envers les consommateurs sur ce qui justifie réellement l’écart de prix

Autrement dit : donner de vraies raisons de préférer la marque à la MDD, au-delà du simple réflexe historique.

3. Optimiser l’outil industriel pour être compétitif… y compris en MDD

Produire pour les MDD exige un niveau de compétitivité élevé. Cela passe par :

• des investissements ciblés dans l’automatisation et la flexibilité des lignes
• une gestion fine des achats matières premières et emballages
• une excellence opérationnelle (qualité, taux de service, traçabilité) irréprochable

Un industriel capable de livrer à l’heure, avec un taux de non-conformité proche de zéro, tout en proposant des coûts compétitifs, devient un partenaire précieux pour les enseignes… et peut négocier des collaborations de plus long terme.

4. Diversifier ses débouchés au-delà de la grande distribution

Enfin, la dépendance aux enseignes peut être partiellement atténuée par une diversification vers :

• la restauration hors domicile (RHD), collective et commerciale
• le e-commerce direct-to-consumer pour certaines marques
• l’export sur des marchés où les MDD sont moins structurées
• les circuits spécialisés (bio, santé, épiceries fines) selon les gammes

Ces canaux demandent des adaptations (formats, recettes, logistique, marketing), mais permettent de lisser les risques liés à l’évolution rapide des politiques MDD des grands distributeurs.

Et maintenant ? Vers une “nouvelle normalité” MDD

La montée en puissance des marques de distributeurs n’est plus une vague passagère. C’est la nouvelle normalité du secteur, avec un impact profond sur l’économie des industriels agroalimentaires, de la PME régionale au grand groupe international.

Pour les distributeurs, la MDD est un outil multi-usage : marge, image-prix, différenciation, fidélisation, preuve d’engagement RSE. Pour les industriels, c’est à la fois un concurrent supplémentaire sur le rayon, un client exigeant et, potentiellement, un partenaire de croissance.

La ligne de partage ne passe plus simplement entre “pro” ou “anti” MDD, mais entre les acteurs capables de :

• piloter consciemment leur modèle (marques vs MDD) au lieu de le subir
• investir dans un positionnement clair et différenciant
• négocier des partenariats équilibrés et de plus long terme avec les enseignes
• adapter en profondeur leur outil industriel et leur organisation commerciale

La question n’est donc plus : “Comment freiner les MDD ?”, mais plutôt : “Quelle place voulons-nous occuper dans un paysage où elles sont durablement installées ?” Ceux qui répondront lucidement à cette question auront, eux aussi, leur mot à dire sur les linéaires de demain.